行外吸金：发动与固化的三点建议

所谓“领导”，一是要领上正路，二是要导对方向。

“行外吸金”是增存增资产的重要手段，管理者当然希望员工把吸金动作固化下来，并有更多小伙伴的积极参与。

谁是榜样？引导什么？怎样引导？这还真是一个需要动动脑筋的“技术活儿”。

一、资金量重要，但是吸金的笔数更重要

吸金的金额大，主要靠运气；

吸金的笔数多，主要凭勤奋。

该鼓励运气，还是该表扬勤奋呢？

是偶然因素可以被复制，还是人为努力可以被复制呢？

“行外吸金”的本质是通过一套具有先行优势的理念和方法，激发网点全员的“内生动力”，在轻松愉快的氛围中实现资金的日常增长，进而实现员工自身价值的提升。

然而，如果管理者在微信群里重点表扬大金额的单笔吸金，就会给员工两个导向：如果没有大金额吸金的把握，我就先不要张嘴，等有了“大客户”我再营销；如果吸金的金额太小，我就不晒单，因为领导要大单，甚至小金额的机会我索性放弃。这样的结果是与吸金理念背道而驰的：大单的成功者已经在绩效和自我成就感上得到了充分的满足，红包的边际效果非常小，而且鼓励了也很难自我复制，单笔大资金的稳定性也是艰巨挑战。

相反，表扬吸金笔数多的个人或者网点，不仅可以让大家感受到“群体奋斗”的乐趣和管理者的导向，会让人体会到：无论金额多少，领导都很认可我的贡献，所以我不会放过任何一个吸金增存的机会。此时，发放红包的边际效果也是最大的，因为我们激励了最需要激励的人。从业务角度上看，“一百个一万元”当然比“一个一百万”更稳定，这更是我们想要的资金形态。

二、销售量重要，但是资金的来源更重要

长期的规模考核容易进入一种思维的误区，什么产品都是卖的越多越好，这样的管理思路是粗放和缺乏技术性的。

从“增存”的角度上看，笔者把包括理财产品在内的一组产品定义为“卖给谁比卖多少更重要”的指标，一味追求销量和规模考核是非常危险的：这一组产品的价值在于吸引行外吸金，而不是转化行内的存款。如果卖给了客户的行外资金必须加倍奖励；如果转化了行内的到期存款，则无异于“慢性自杀”。

不同的购买产品的资金来源导致了贡献度的天壤之别，为什么不该区别考核呢？

三、报数据重要，但是及时的指导更重要

营销数据是一天工作成果的体现，的确非常重要。

但是，不能为了报数据而报数据，优秀的管理者恐怕还要进一步思考几个问题：

业绩好与差的标准是什么？

数据背后反映了什么问题？

如何及时反馈和精准指导？

网点负责人要对员工的日常营销：有方向上和技术上的指导；针对当日的吸金数据要有逐笔的真实性抽查和确认；对数据的规模要有评价；对数据的岗位结构、客户结构、定活期结构要做出分析，该固化的固化，能转化的转化，特别是针对客户经理的产品营销“顺序”和“优先级”给出清晰的指导和方向性把握。

业绩数据不仅要有横向分析（每天各网点或各岗位），而且要有纵向分析（同一个岗位或网点在一段时间内的业绩变化）。分支行要熟悉下属网点的人员状况和客户结构，有的认知是源于数据，反过来再作用于考核目标的差异化制定上来的。