“懂考核”系列之一：目标指向原则

      绩效考核的首要关键是区分“过程”和“结果”。

      有些管理者喜欢把很“酷”的一句话挂在嘴边：“我不管你们用什么方法，只要达到我要的结果，我就怎样怎样奖励，否则……”值得注意的是，这样的“句型”可能适合“总-分-支”结构中的所有环节，但如果下沉到“支行-网点”和“网点-员工”层面，就非常不适合了：支行对网点的管理和网点对员工的管理，就是既要管过程，又要管结果，甚至管过程要比管结果的比重更大。

      如果将这个思路延展到考核端——

      对组织的考核目标应该以结果为主；

      对个人的考核目标则更要关注过程。

【讨论：要不要考核“代发工资”？】

      说到存款，必谈“源头资金”；欲求“源头资金”，必考核“代发工资”，包括代发户数和代发额。

      但是笔者认为：代发业务并不是结果，而是过程。

      “考核代发”适用于网点端员工之间的公私联动（因为它是个过程），而并不适合于作为一级行对二级行和二级行对网点端的考核指标（因为它不是结果）。对后者而言，考核“存款增长”就够了，存款找不到来源，自然会在几十种来源里找，有条件通过代发来提升存款的，稍加引导和提示，网点自然会去做。

      优质代发户是有限的市场资源，不是每个分支行都具备持续新增的条件，如果为了考核“代发”而考核“代发”，可能反而得不到“增户增存”的效果，下级行被逼无奈，硬着头皮去“代发”：要么是户小钱少，疲于应付；要么就是资金快进快出，有名无实。

      “代发”业务的目标定位是什么？一是活期存款诸多来源之一；二可以增加基础用户。

      “代发工资”是存款中“活期”的八大来源之一（详见本公众号历史文章《活期存款的八大来源（附策略）》）。显然，把它与“存款增长”和“客户增长”放在同一级的考核体系中，不仅有“种属类平列”的逻辑问题，也会造成了考核上的重复。

      “代发工资”是基层支行网点可选的增存手段之一，而并非必须要去追求和考核的结果。通过吃饭不饿肚子才是目标，至于用刀叉还是用筷子，无需单独要求，因为饿了自然要吃饭，吃不到自然要想办法，不必把“吃饱饭”和“用筷子吃”放在一起作为同时追求的终极目标。此二者，事异而理同。

【讨论：吸金笔数和金额，考核哪个？】

      乍一看这个问题似乎很简单：行外吸金嘛！当然要金额了！而且要大金额。在这样的“大单思维”引导下，必然是统计、通报和奖励那些吸金的大单。

      其实，金额和大单都是结果，但笔数是过程。没有过程就不可能有结果，如果对网点一线直接考核这个结果，必然跑偏。为什么呢？首先来看一下，我们最想要的“大单”是怎样产生出来的？我们常说：越努力，越幸运。“努力”什么？开口营销的数量和技能（成功率）。努力多了，幸运自然就来了。（买的彩票越多，越容易中到大奖）

      大单包含了非常多的“运气因素”。所以，一味宣导“出大单很光荣”，只会引导一线营销人员关注能出大单的大客户和熟客户，必然忽略需要日积月累的中低端客户和生客户。到头来，打开客户面的问题，维护重心下沉的问题和各岗位全员发动的问题等等，都无法得到真正解决。

      所以，与其宣导“出大单很光荣”，不如在激励和荣誉体系中充分体现“多出单更光荣”——一级行统计分二级行每天的“点均吸金堵漏笔数”；网点关注当日全员吸金堵漏的笔数。这样，不仅能激发员工集体荣誉感，让收获与付出对等，还可以让吸金增存“常态化”（而不是“时点化”）、“全员化”（而不是“个人化”）。