“懂考核”系列之四：不重不漏原则

      如果没有抓住影响目标达成的关键因素，就容易出现“遗漏”；如果缺乏对各项考核指标之间因果关系的理解，就容易出现“重复”。

      重复考核问题的第一类是“科目重复”。

      一项业务的提升通常是由多种途径实现的，最终也会通过多项指标科目来体现，所以在考核目标的设定中非常容易出现重复。

      举个例子，“存款增长计划完成率”和“存款同业占比”这两个指标不宜同时考核，因为本质上就是一件事，二选一就够了：要么就看计划完成情况，至于同业占比情况如何，考验的是目标设定者的市场研判能力；要么就看市场占比，随行就市地给被考核机构提供过程化的目标和手段。

      还有，像“中收”和“产品销售”这类具有种属关系的指标，放在一起考核当然也会难免重复。有时候，在某些指标的设定中，考核者不仅要达成总量目标，还需要保持各分项目标的均衡发展，在这种情况下，可以考核分项目标。如果只关注总量目标，并允许各考核对象按照自己的资源禀赋和能力所长来选择各分项目标的努力重点的话，考核总量也是一种非常市场化和因地制宜的办法。简言之，“种”和“属”两类指标，二选其一就可以。

      重复考核问题的第二类是“因果重复”。

 在本系列文章的第一篇“目标指向原则”中，我们就系统讨论了“过程指标”和“结果指标”之间的辩证关系。“因果重复”是在日常考核中最常见的现象。

      比如，“管理资产增长”会在“客户数”、“储蓄存款”、“产品销售”等诸多指标上体现出来。如果这些指标同时被纳入考核体系中，就是一定程度的重复。如果过程指标制定得科学而巧妙，结果指标跟过程指标就有高度相关性，那么考核过程就可以了。如果被考核机构之间的差异非常大，但是管理能力比较强的话，也可以用结果指标掌控全局。

      只要殊途同归，都是好选手。

      比较常见的“重复遗漏”也有两种表现。

      遗漏考核问题的第一类是“结构遗漏”。

      结构遗漏指的是考核“规模指标”过多，考核（甚至关注）“结构指标”不足。

      增量来自存量，存量的结构越健康，增长越有潜力。

      在笔者打造的“行外吸金”体系中，完整结构应该包括“防流失、拓规模、调结构”三个核心组成部分，最容易被忽略的恰恰是第三个部分。没有健康的结构，就没有持续的增长。

      拿存款指标为例，“存款创新产品的余额和增量占比”就非常体现一个机构的存款有多少是来自主动营销，有多少依赖于自然增长。

      再举个例子，同样的1000万AUM新增，存款和复杂产品占比高与理财产品占比高，是否应该得到同样的鼓励？类似地，同样的1000万存款新增，无论是追求保持稳定还是降低成本，“定活比”是否需要被考虑进去呢？与此类似的情景还有很多。

      遗漏考核问题的第二类是“终端遗漏”。

      如果不能触及到一线员工（网点的“神经末梢”），不能点燃他们的工作热情，不能激发出他们的内生动力，上级的考核办法再科学、再完美，效果都会大打折扣。

      大部分的分支行考核，一旦落地到网点端，导向立刻模糊，效果立刻钝化。造成这个现象的根本原因就是上级考核的穿透力不足以直达网点，所以网点会出现“二次分配缺位”的现象：分支行对网点的考核科目清晰、兑现精准，网点对员工的分配上要做到更透明、更到位，才能达到激励效果。这一点在“增存贡献”上体现的尤为突出。

      存款考核一旦在网点出现“终端遗漏”，有能力的员工就会热衷于产品销售，努力去挣“确定的钱”；小指标能做多少做多少；存款就是“大锅饭”，随波逐流、听天由命就可以了。

      笔者已经在2018下半年的“存款业务管理”课程中，把“网点存款贡献计量与兑现”的内容提高到了50%以上的比重，正是看到这是影响网点存款增长的“头号因素”。在存款问题上，员工的动力比能力重要太多。

      什么时候网点负责人能够克服掉自身的惰性，走出传统二次分配模式的舒适区，什么时候才能彻底破解令人烦恼的“增存难题”。

      总结上述问题，并提出三点参考建议。

      ① 考核部门：突出重点，简化指标体系。

      ② 产品经理：分析数据，提供专业建议。

      ③ 网点行长：因地制宜，优化二次分配。