“懂考核”系列之六：及时反馈原则

      考核的本质是一种对被考核者的“驱动力”，管理者有了驱动力，被管理者才会有执行力。所以，无论是“目标指向”、“不重不漏”，还是“简单明确”原则，最终确保其有效性的基础都是对被考核者的“及时反馈”。

      反馈越及时，越有利于反复确认和瞄准目标，随时对方法和路径进行优化和微调，实现最终结果所付出的代价也会越少。反馈越及时，越有利于找到考核期内出现的问题和偏差，有利于被考核者查缺补漏。

      在高速路开过车的人都有体会：司机需要随时对方向盘进行“微调”以确保车辆的正确行使方向，其动作幅度之小，甚至不易被旁人所察觉。但是，如果锁住方向盘不动，完全没有任何的调整（视觉反馈 → 行为调整），道路再宽广，也会偏离航线。

      【为什么需要“绩效面谈”？】

      银行的绩效兑现通常是以季度为单位的。换句话说，一个员工的绩效即使可以与其某个主观努力成果的行为形成直接对应关系，最短也要三个多月之后收到这个反馈。更重要的是，在被考核者拿到这笔绩效的时候，很难厘清其中的哪些收入构成对应了哪部分的努力成果。最终，经过考核的制定、统计、计算、复核、分配、二次分配和发放等诸多环节（背后也是高昂的管理成本）后，绩效考核的最终激励效果却严重“钝化”。

      计量得再精准、如果反馈不及时，效果也会大打折扣。

      考核周期很难改变，有什么方法弥补反馈的不足吗？

      “过程激励”可以解决反馈不及时的问题。

      所谓“过程激励”，简单说，就是在员工拿到“成绩单”之前，在执行过程中就随时告诉并反馈他们的工作效果。笔者在正版“行外吸金”项目中反复强调并导入的《吸金贡献积分表》就属于“过程反馈”和“过程激励”的重要工具之一。

      被更多采用的“发红包”的方法，也可以视作过程激励的一种。在某种程度上，红包发放的及时性比金额的大小重要很多。

      “绩效面谈”可以解决反馈不精准的问题。

      什么是“绩效面谈”？简单说，就是在每个季度发放绩效的时候，主管人员与被考核者进行一次面对面的“算账”和沟通，主题和内容可以包括但不限于：

      ① 重申绩效收入的构成和评定标准，回顾上次绩效面谈设定的阶段性优化目标，检验其是否实现？

      ② 上个考核期内，被考核者的工作表现和目标达成情况如何？

      ③ 哪些部分得了“高分”，找到原因（主观努力？还是幸运因素？）并讨论如何把这些优势保持下去？

      ④ 哪些部分遗憾“丢分”，找到原因（突发因素？不可抗力？还是缺乏正确方法？还是有了方法但是努力不够？）并讨论如何在下一个考核期内弥补分数损失？

      ⑤ 为了在下一个考核期内得到“高分”，还需要哪些内外部资源的支持？哪些支持是立即可行的？哪些暂时还不现实？

      ⑥ 总结归纳出下阶段的主要改进措施或行动方案（最好不超过3条），并写下来，用于下次绩效面谈时查验、回顾。

      当然，在与员工讨论这些问题之前，主管要提前做好充分准备，千万不要指望在讨论的过程中，由被考核者提出并回答好这些问题。

      “懂考核”系列的六篇文章已经接近尾声。

      有句话叫“勿忘初心”：做事不要忘记最初的目标。“考核”的初心是什么？不是逼迫，不是压力，不是惩罚，而是力图帮助被考核者实现一种工作行为的“自觉”。

 每个人都有“惰性”，这种惰性并非简单的“懒”，而是一种“舒适区”：即使已经意识到自己惯用的方法越来越无效，也不愿意付出学习和改变的成本，不情愿摒弃他们而去寻找“陌生”的方法去尝试，甚至担心这种新的尝试可能招致更大的失败。为了给自己一个放弃的理由，大部分人常常倾向于：忽视失败的主观因素和成功的客观原因；强调失败的客观原因（借口）和成功的主观因素。

      从事课堂培训和网点教练工作十多年来，笔者奉行“真话不全讲，假话全不讲”原则。“真话不全讲”的原因之一是时间有限：培训的最大成本是学员的时间，所以我的大部分课程只讲半天。另一个原因是讲多了也没用：真话的边际效用也是递减的。某一个观点讲了十分钟，50%的人能理解和认可,10%的人愿意到课下实践，这已经很好了。如果再多讲20分钟，前面一半人并不会有什么增量效果，剩下的一半里也不会多出几个新的接受者，所以后面这20分钟的教学效果就会大打折扣。当然，连讲真话的时间都不够用，更不必去讲假话了，讲假话的时候必然没有自信，授课不会精彩，所以“假话全不讲”。

      所以笔者几乎在每个讲堂上都会说这样的话：与其把今天我们交流的内容当做“培训”，不如当做一次“同业经验分享”，我没有“原创”，只是把我这些年在全国各地那些优秀的分支行、网点和个人的好的经验和做法进行了思考和整合之后，比较结构化地呈现给大家，让你们易于消化、复制和固化。所以，你们可以随时让我停下来，对我讲的任何一句话或者一个观点进行详细说明，并可以提问我：这些数据和观点是才哪里来的？谁这么干过？有什么效果？等等。我很乐于停下来回答大家这些问题，而且这并不会打扰我的思路。

      为什么大多数人走不出“舒适区”？有些人却会在课后做出行为（过程）和业绩（结果）上的巨大改变呢？其中的区别在于学员是否启动了“理性的力量”。如果说“惰性”是先天的，那么“理智”则是后天的，是用来克服先天某些不足的。是放弃眼前的舒适以换取未来的成就，还是麻木地苟且偷生，需要理性的判断和选择，这恐怕也是“优秀”与“平庸”的分水岭吧！

      如果说对“存款”的完整认知尚属相对空白的话，对“考核”的观念则已然根深蒂固和深入人心。所以如果说“懂存款”系列讨论是补充认知，那么“懂考核”系列讨论是改变认知。显然，“改变认知”比“补充认知”的难度更大。

      本系列文章一共六篇，分别为：

      《“懂考核”系列之一：目标指向原则》

      《“懂考核”系列之二：事前宣导原则》

      《“懂考核”系列之三：动态调整原则》

      《“懂考核”系列之四：不重不漏原则》

      《“懂考核”系列之五：简单明确原则》

      《“懂考核”系列之六：及时反馈原则》

      管理者为什么要“懂考核”？根本目的是要把员工看作一个“复杂的人”，而非“简单的零件”。要知道，“人”行为动机是非常复杂的，既不是简单的“命令驱动”（所以不要迷信行政命令），也不是简单的“金钱驱动”（所以不要迷信销售买单）。

      没有一个成功的人是被外部力量“威逼利诱”出来的，他们需要在理性的作用下“自驱动”，俗话说有钱难买我乐意，孔子也讲“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。这个“乐”是每个管理者随时要观察并回答的问题：员工能否在工作中找到乐趣？

      一位做了20多年个金营销工作的客户经理告诉笔者：因为热爱，所以专业。这句话，直指人心。

      管理者要善于用好自己手里“考核”这个指挥棒，或者叫公平秤，精确地衡量出员工贡献的“斤两”并及时反馈，通过一套精简高效、运转灵活的机制，不能让混子抱团取暖，更不能让雷锋倒霉吃亏。

      好的考核不仅是业绩的助推器，它带给员工的“公平感”也是一项非常有价值的福利。