海翔老师：二季度的存款怎么抓？
一季度“旺季大战”业已在滚滚烽烟中落幕。最近笔者常被问及：“接下来，二季度的存款应该怎么抓？”
结合当下市场局面和业务发展目标，具体“打法”既要遵循市场的一般性规律，也要体现今年竞争环境的特殊性。在这个大原则之下，我们才能回答好“二季度的存款怎么抓”这个问题。
囿于笔者见解，本文重点针对大型商业银行的现状和问题展开讨论，其他机构可择其善者而从之。
一季度“复盘”
超越往年增幅，领先市场同业，系统排名靠前——只有“三赢”，才是“真赢”。
今年的形势是：赢自己易，赢同业难。
本公众号在春节前推出了两篇文章：
1.《海翔老师：如何预防年后资金流失？》
2.《今年旺季的 “稳存四法”》
结合文中的核心观点，我们做个“复盘”：
1. 今年旺季资金的特点是“多”和“活”；
2. 旺季资金流入的形态以活期为主；
3. 为“预防”资金流失，我们通过考核支持、数据建模、正规训练和组织推动，主动将大额的“定活期”固化为“定定期”，通过配置产品降低资金的流动性。
4. 去年底，笔者提出：2019年的“行外吸金重点词”是“差额吸金”——瞄准差额存量客户营销，通过重点产品把稳存与增存结合起来。参考文章：《划重点：2019年的吸金关键词》
一季度，在“行外吸金”团队的导入项目中，师生们也用实践检验了该策略的有效性：抓住年初的关键时段，提早锁定了稳定资金对全年的日均贡献。
领先是暂时的，挑战却是永恒的。
一季度硝烟未散，二季度风波又起 ……
“利润”的主要来源：存贷息差和费用中收。
关于息差问题讨论，可参阅本公众号的历史文章《储蓄存款：规模与效益，何以兼得？》和《高收益产品，该不该发？要不要卖？》，不再赘述。我们来讨论更现实一些的问题。
在线下授课中，笔者曾做过几个有关储蓄存款业务未来发展的几点预测：
① 控制付息成本将成为重点目标。特别是增长规模暂时领先的银行，他们在“吃饱”之后，一定希望还能“吃好”。
② 高收益产品将阶段发行。所谓“阶段发行”指的是产品发行仅用于阶段性的规模赶超，而不会是长期化的敞开销售。当然，控制了发行的时间，也就是控制了发行的规模。
③ 高收益产品将定向发行。所谓“定向发行”指的是瞄准目标客群精准销售，以“差额吸金”为导向，把“好产品”用在“刀刃”上，避免原地拔高存量付息成本，实现规模与利润双丰收。
④ 不拼收益拼实力。拼产品就是拼成本；拼实力就是拼人才。拼产品是粗放增长；拼实力是集约发展。拼成本没有发展的持续性；拼实力有持续领先的可能性。拼成本的短期效果明显，拼实力还需要为此付出学习的必要成本，特别是时间成本。但是，正确的学习方法可以降低时间成本，缩短收效的周期。
⑤ 跳出存款抓存款。就存款本身抓存款的路子将会越来越窄，有限的客户，有限的产品，有限的收益，有限的方法，都会制约存款增长的“后劲”。打破传统的路径依赖，找到存款增长的新源泉，是每个管理者要思考的重要课题：如何用管理观念的转变引领工作方式的转变，为破解存款增长难题辟出一条坦途。
一季度“务实”，二季度“务本”。
一季度先收获业绩，二季度再强化基础。
相对一季度的忙着“抢市场”而言，二季度需要回来“修内功”。
“修内功”就是要打基础：确立目标，找准切入点，从解决主要矛盾入手，增强综合竞争力。有了好的“体能”，才能随时应对市场竞争局面的变化，来之能战，战之能胜。
一、提高网点行长管理能力
网点是银行个人业务的神经末梢。网点负责人既是“兵头”，也是“将尾”，他们的综合管理水平对网点的综合业绩表现起到决定性作用（而不是环境因素、产品因素，也不是员工因素）。
近年来，按照干部年轻化和专业化的方针，一批年轻的“85后”和“90后”坐到网点负责人的位置上来。他们中的大部分人满足了“德才兼备”的条件，但是“才”的部分更多体现在业务上，在“管人”方面还需要相当的磨炼，“责”与“能”的错位在所难免。
存款是一个需要“全员发动”的业务。如何把网点负责人从“优秀的运动员”培养为“专业的教练员”和“公正的裁判员”，不仅是总、分行领导们的首要任务，也是“增存难题的终极解决方案”之一。
分享笔者主持的相关项目内容如下：
二、提高存款业务督导能力
提高业务指导能力，是专业管理部门的需求。“督而不导”的，行政命令和通报点名等传统业务推动方式已经日益暴露出其局限性。
不仅“懂业务”，还要“会管理”。
只有转变了观念，才能做好管理：
① 先给方法，再下任务；
② 先听汇报，再作报告；
③ 先做表率，再提要求；
④ 先建机制，再搞氛围；
⑤ 先了解困难，再给出建议；
⑥ 先做好分析，再通报数据；
⑦ 先激发动力，再施加压力；
⑧ 先满足员工，再满足客户。
让我们再说回到“存款”上来。如果认真读过笔者“懂存款”系列及相关文章，应该有所体会：“管存款”是一门学问，对专业性的要求较高。
前面，我们讲的是业务部门的分管领导；下面我谈谈专业管理者。
笔者遗憾地看到，大部分二级分行或一级支行尚未配备专业专注的“存款产品经理”，相关工作都由部门副经理（甚至是总经理）“兼任”。有些“重要而不紧急”的工作因为没有专人去“盯”而时断时续和可有可无：想起来就抓一抓；一忙也就搁置了。专业人员的缺位，导致实现“想清、管严、盯紧、抓细、落实”存款业务的目标大打折扣。相反，笔者也见到配备了存款管理专业人员的二级行，确实收到了“业务有人学，事情有人管，数据有人报，分析有人做，材料有人写，训练有人抓，网点有人盯”，最终存款持续增的良性循环效果。
分享笔者主持的相关项目内容如下：
三、提高长尾客户经营能力
个人客户“多而散”，这是大银行面临的“挑战与机遇”，应对思路是“分而治之”——在客户分层经营的基础上，结合不同类型/层级客户的特点和金融需求，让合适的人员用合适模式维护合适的客户。
经过多年的竞争，“大客户”已经成为你争我夺的“红海”市场：维护成本高昂，维护效率低下，资金流动性强，客户忠诚度不高。未来个金业务新的增长点在哪里？答：谁先抓住“中低端长尾客户”这个“蓝海”，谁就有机会实现“质的超越”。
比“想没想到”更重要的，是“会不会干”：
邀约、外呼、远维，这些概念有什么区别？队伍怎么组建？客户怎么分配？维护怎么开展？产品怎么成交？话术怎么编写？员工怎么训练？业绩怎么考核？这都是“蓝海”给各级管理者提出的新课题。我们将在随后的公众号文章中对这些“新问题”展开详细讨论。
令人欣慰的是，我们毕竟还是找到了“水源”，接下来的任务就是“掘井”。
分享笔者主持的相关项目内容如下：
四、提高综合资产配置能力
如果前面关于“蓝海”的讨论是针对长尾客户而言的，那么综合资产配置的服务对象则是存量的中高端客户。
每次拉存款、卖产品、约活动，理财经理们都会第一时间想到这些“高端熟客”。其实，就规模贡献而言，这些客户已经潜力不大（特别是在二季度）。
中高端客户经营的手段为什么要被重新定位为“综合资产配置”呢？
① 增加重点产品（特别是复杂产品）的配置，增创中收、稳定资产、黏住客户，实现“个金三大目标”的协调促进。
② 提升客户经理的“专业功力”，区别于竞争对手——他行客户经理，创造差异性，摆脱“一比收益就傻眼”的被动处境。
③ 在挖掘并满足客户全方位、多层次需求的前提下，打开借贷联动和公私联动等更宽广的业务格局，让客户愿意，甚至乐于，推荐他们的家人、朋友给理财经理，增加新的客户来源。
分享笔者主持的相关项目内容如下：
观 点 小 结
guan dian xiao jie
一季度冲规模，二季度创利润。
一季度收获，二季度耕耘。
一季度务实，二季度务本。
一季度用兵，二季度养兵。
跳出存款抓存款，不拼收益拼实力。
二季度的目标是四个提高：
① 提高网点行长管理能力；
② 提高存款业务督导能力；
③ 提高长尾客户经营能力；
④ 提高综合资产配置能力。
王海翔行外吸金© 项目组
2019年3月31日