如何让“老员工”发挥更大价值？

      这样看来，“老”的标志不是年龄，而是状态：个别员工虽然还没到退休的年龄，但是提前进入了退休的状态，提前开启了“岗位倒计时”，求知欲衰减，进取心不足，放弃学习，拒绝改变。仔细想想也不难发现：上述“症状”跟年龄也并无直接关系。有些生理年龄很年轻的员工，也具备上述特点，未老先颓。相反，也有很多年纪大的员工，不仅自己的工作状态很好，还能带动网点的其他员工。

      “老”与“不老”，全在自己选择。

      一、识人之需。每个人都有自己的特定需求：年轻人需要实现自我，需要看到未来的发展方向。老同事呢？不管怎样，他们把自己最宝贵的青春年华献给了银行，他们的这份奉献和持守，本身就是值得尊重的。筚路蓝缕，苦劳，肯定是事实；功劳，并不由个人单方面决定。正所谓“时势造英雄”，时势变化，沧海桑田。不变的，永远是“把握当下”。

      二、取人之长。每个人都有自己的优点。我常在课上讲：如果一个管理者说不出每个员工身上的优点，那就说明自己有缺点了。有句话说的好：世界上不缺少美，缺少的是发现美的眼睛——值得管理者思量。

      三、补人之短。“识人”是手段，“用人”才是目标。试想，让一个网球冠军去参加足球比赛，不是浪费人才吗？每个人都像一张有个漏洞（缺点）的白纸，管理者的“本领”就是通过巧妙的组合排列，让很多张有漏洞的白纸变成一叠没有漏洞的纸。这个技术，就是人们常说的“岗位优化组合”。

      多年以来，我发现：很多“顶级”的营销高手，恰恰不是初生牛犊，而是资深员工。这是为什么？因为后者有积累和历练，无论是丰富人生的经历，还是接人待物的感觉，都有着自己独特的优势。特别是在人与人的沟通中，资深员工往往比年轻人更容易在沟通中感受到对方在情绪上的微妙变化，进而巧妙地处理和引导，从而也更易于获得对方的信任。这些“软能力”，很可能并不是来自于刻意学习，而是一种自然的岁月沉淀。这种能力在短时间内是很难被复制的，是稀缺资源。

      资深员工还有个特点：虽然工作的自主创新意识不一定非常强，但是在执行一项非常具体的工作任务的时候，只要布置清楚，他们往往会完成得认真、靠谱，令人放心。他们会把这件事情的来龙去脉询问的很清楚，甚至把各种可能出现的情况都想到（这就是生活和工作经验），然后再反复确认，最终能把这件事执行得细致、到位。所以，不同类型的工作也要安排给不同类型的员工来完成。这也是一种非常重要的管理技能。

      一、树立正确的管理观念：业绩是变量，能力是变量，工作状态也是变量。所谓“变量”，就是通过科学的方法和主观努力而持续优化的。当然，这种改变首先应该包括自己。

      二、有几个词最好马上停用：老员工、八五后、九零后，等等。这些词虽然看起来很“中性”，但是容易对员工产生“标签效应”——打上标签，就有被“定性”的感觉，无论在别人眼里，还是自己，一时都感觉难以改变。

      三、在日常称谓上，把“哥、姐”甚至“叔叔、阿姨”（有时年轻员工的父母就是老员工的前同事）一类的称呼换为“经理”或“老师”，这样有助于员工明确自己的岗位定位和职业感觉。这些称呼更不适于让客户听到，显得非常不专业。

      四、在给予尊重的前提下，管理者应该在工作安排、开会、演练等环节中，对所有员工一视同仁。有时候，并无必要的某些“照顾”或“特例”，刻意地区别对待反而会让对方感到不舒服，甚至有“游离于主流”的感觉。

      五、在遇到某些问题的时候，自己和年轻员工多去向资深员工们请教。无论是靠经验，还是靠直觉，他们常常会给出很有价值的参考意见。即使回复的不很精彩，询问者也要表示感谢。每个人都有自己看待事情的角度，有经验的管理者都懂得“兼听则明”的道理。

      六、结成“老少组合”的工作小组，共同完成一项工作任务。把经验和知识结合起来，把资源和开发结合起来，把信任和服务结合起来，把风险意识和创新精神结合起来，这就是“取长补短”。笔者在项目中，经常见到这样的成功案例。

      没有不好的员工，只有不好的领导。

      （此话偏颇，却有道理。）

      抱怨员工“不行”，只能证明管的“不行”。

      员工越来越“行”，才是管理者真“行”！