存款考核：必须重视的四个问题

      基于上述三点基本认知，本文针对跟“动力”有关的考核问题展开讨论：

      抓存款，既然需要“全员持续发动”，考核就必须穿透到一线人员身上。关键是如何理解“穿透”这个词。

      总行考核分行，分行考核一级支行，一级支行考核网点，这几个层次在力求公平合理的前提下，基本能够做到清晰、准确和透明。因此，到网点负责人这个层面，对“增存”这件事是充满目标感和动能的。

      但是，我们在“三点共识”中讨论意识到：存款恰恰不是负责人一个人的任务，而是需要依仗全体员工来完成的。这样一来，“最后一公里”，也就是网点到员工这个层面的“考核”，还能够像上面的几个层次一样科学、合理、精准、有效吗？

      当我们掀开“网点二次分配”这个“锅盖”往里看的时候，储蓄存款的考核和分配“落到每个人”这个问题就非常刺眼。所谓“穿透”，所指并非通过上级行直接统计和分配到人（这个模式可以用于营销责任易于认定的产品销售，但不适合边界模糊、数据零散的储蓄存款业务），而是要让“努力而有增存贡献”和“不努而无增存贡献”的一线员工之间，在网点内部的绩效分配层面拉开差距：多劳多得、少劳少得、不劳不得。

      换句话说，如果存款考核在网点绩效二次分配中“失能”或者“缺位”，员工动力问题不解决，网点负责人以上各层级的努力成果会被消解90%以上。这也就是笔者在课上反复强调的“网点考核”问题，以及导入日常存款管理工具，呼吁积分高频、绩效及时落实到人的原因。

      在不少网点负责人的观念中：所有营销问题都找理财经理。但是理财经理又面临着诸多暂时难以突破的“硬约束”：产品太多，但是学习能力有限；客户太多，但是可控资源有限；工作太多，但是营销时间有限 …… 如果什么指标都向理财经理“要”，势必导致对其有限客户资源的“过度消费”，既会伤害客户，又会迫使理财经理忙于“收割”（卖产品、拉存款），而无暇“耕种”（在日常经营中持续拓展客户广度和加大维护深度），潜力有限，后劲不足。

      其实，网点的每个岗位都有各自营销存款的“先天优势”：

 大堂经理要发挥“近水楼台”的作用。笔者在网点导入项目中发现，很多网点的“吸金王”不是“专业的理财经理”而是“勤快的大堂经理”，这是由存款客户群体和产品的广泛适用性所决定的。客户多，就意味着机会多，一个优秀的大堂经理是营业网点的灵魂人物。对网点负责人来说，与其自己和客户经理天天在大堂“补位”，不如强化对大堂经理本人的训练和激励，让他们发挥出更大作用。

 柜面人员要发挥“业务权威”的作用。对于大部分个人客户来说，柜员才是他们最值得信任的人，他们是“银行”的形象“代言人”。有时候，柜面人员说一句话，比其他人说十句还管用。柜员不营销，就是对网点最宝贵营销资源和机会的浪费。

 会计主管要发挥“穿针引线”的作用。会计主管在业务上要发挥风险防控作用，但在营销上应该与网点的一体的，不能时时处处都搞“两张皮”。相对来讲，会计主管在网点的时间长，活动半径固定，在柜员和大堂经理面前有一定的威信。因此，通过他们去调动厅堂和柜面员工的营销积极性，主动或辅助营销的效果要比网点负责人更好。笔者在课上多次重申：天天在厅堂里转悠的网点负责人和理财经理都是没出息的，厅堂并不是他们的“阵地”。营销主力人员“留守厅堂”的原因，就是没有把厅堂本岗人员的作用发挥充分。

 对公岗位要发挥“公私联动”的作用。无论是对公分管行长，还是对公客户经理，每天面对的既是对公客户，也是一个个具体的自然人，他们背后有企业、有家庭、有财富。对他们来说，了解和学习一些财富管理的基本原理和常识，不仅“艺不压身”，还是与机构客户的“个人代表”创造话题、沟通感情、拉近关系、展示专业的重要手段和话题，“公私联动”水到渠成。当然，作为支行网点行长，不仅要有这样的授权和训练意识，还有在考核激励上为他们铺好路，搭好桥，确保对公人员既有联动的能力，又有营销的动力。

      综上，存款考核必须面对全员，必须建立一套能够激励全体员工共同参与进来的“游戏规则”。否则，再好的产品和手段，也只能发挥出及其有限的效能，非常可惜。

      “做存款”包括但不限于“冲时点”。时点是面子，日均才是里子。时点虽然难冲，但是至少目标比较明确，考核比较简单。对于很多网点负责人来说，面对考核占比很大的“日均”，认识仍然相当模糊，误以为“看不见、摸不着、管不着”。

      存款业务是客户基础和管理水平的综合体现。

      “时点”就是期末考试，“日均”就是日常作业。没有良好的学习方法和学习习惯，“只抓时点，放弃日均”，就像是平时学习不努力，光靠临时抱佛脚，即使一时成绩好，也可能是运气使然，难以持久。

      笔者发现，存款好的网点有很强的相似性，而做不好的网点总能找到自己的借口。“管严、盯紧、抓细、落实”到每日工作的每个环节，从晨会到夕会，有板有眼，按部就班，学习正确的管理方法，通过一套简单易行的工具，形成良好的工作习惯…… 与其说是与市场竞争，不如说是在战胜自己——克服惰性、热爱学习、接受改变。

      从考核的角度来说，笔者仍然建议继续加大和保持高水平的“日均增长考核占比”。有的分行发现一线管理人员对“日均”一筹莫展、无从下手的现状后，转而考核“高频时点”（旬时点或周时点），我认为在短期内是会有一些促动作用的，但是有两点建议：一是要向网点一线宣导清楚，高频时点考核仍然以日均为鹄；二是不宜将“高频时点”和“日均新增”重复考核和激励，选其一即可。

      如果前面三个观点属于“老生常谈”，此第四点则具有极强的“现实意义”。

      笔者在五年前首创“行外吸金”概念之初，所指并非存款。只是当时的存款压力相对更大，所以将其“狭义化”处理了。其实，“吸金”吸来的不仅是存款，更应该是全量资金。

      明年，“行外吸金”也需要回归本源。笔者预测，2020年的个金业务重点词将会是“做大全量”。

      “做大全量”之理念，是由“全球降息浪潮”这个国际大环境和“理财收益下行”这个国内小环境综合决定的。

      受2018年“资管新政”的影响，银行理财产品的发行规模和平均收益同步下行，加之金融市场信用环境的变化，理财产品式微，购买热情消退。另一方面，随着存款产品（特别是定期产品）的不断创新，刚好地满足了储户对“三性”的综合需求，相对于理财产品，创新定期的优势日益凸显。

      值得注意的是，在这个背景下，如果在考核中不能随之改变，继续秉持“唯存款论”的话，那些“存资比”（相关概念请参阅本公众号历史文章《“懂存款”系列之（一）：资产带动存款，存款支撑资产》）较低的分支行网点定会“窃喜”：在“增存款”的指挥棒下，把左口袋里的“理财”掏到右口袋的“定期”易如反掌，“倒腾存量”就能挣到绩效。

      有学员可能会问：老师，您前几年不是一直在呼吁“理财存款化”吗？现在为什么又来谈它的弊端？原因很简单：因为前几年存款化的难度大（息差大），价值大（防流失），而现在的难度小，客户的需求也发生了变化，今非昔比。从业务管理的角度上看，应该倡导和考核难度大、意义大的事情，还是难度小、意义小的事情呢？存款考核需要具体问题具体分析，也要因时而变，因势而变。

      关于资产与存款“增量倒挂”是否合理，要不要鼓励的问题，不妨参阅《存资增长竟然“倒挂”！合理吗？》这篇文章。在此，笔者只提两点建议：

 一、树立“全量资金”意识并纳入考核。

      前几年可能忙于化解存款压力，普遍忽略了这个指标。其实，个人客户管理资产总量（AUM）才是衡量一家机构个人业务经营规模的科学计量维度，存款只是其中的一个组成部分。笔者建议在“市场份额”及“同业排名”的指标中加入AUM的维度并将其权重置于最高。当然，对AUM的统计、通报和考核要要同步跟上。谁先意识到这个问题，谁就能在下一轮赛程中抢先占据优势地位。

 二、建议对网点进行“差异化考核”。

      “存资比高”的网点不鼓励过分“倒挂”，要以“增存”为主；相对于全量资金，更需要加大储蓄存款新增的考核力度，因为对他们来说，增存款比增资金更紧迫，难度更大。反过来说，就是给存资比高的机构多下一些资产新增任务，少下一些存款新增任务。

      “存资比低”的网点可接受一定“倒挂”，要以“拓新”为主；相对于储蓄存款，更需要加大全量资金新增的考核力度，因为对他们来说，增资金比增存款更紧迫，难度更大。反过来说，就是给存资比低的机构多下一些存款新增任务，少下一些资产新增任务。